SES GRAND ORAL: Sujet : Comment LVMH est-elle devenue le champion de la compétitivité française sur le marché mondial ?

« Sujet : Comment LVMH est-elle devenue le champion de la compétitivité française sur le marché mondial ? Problématique Comment le groupe LVMH est-il devenu le symbole absolu de la compétitivité française sur le marché mondial du luxe ? Plan I.

LVMH s’appuie sur la spécialisation française dans le luxe II.

LVMH devient un acteur mondial grâce à l’internationalisation de ses ventes et de son organisation III.

LVMH domine le marché mondial grâce à une compétitivité hors-prix ---------------------------------------------------------------------------------------------------Introduction Au début des années 80, Bernard ARNAULT rachète le groupe textile BOUSSAC, alors en faillite.

Il restructure l’entreprise et n’en garde que les deux joyaux : la maison de couture Dior et le grand magasin Le Bon Marché.

Ainsi débute son ascension dans l’univers du luxe. LVMH naît en 1987 de la fusion entre Louis Vuitton et Moët Hennessy.

En 1989, Bernard ARNAULT, puissant stratège, en devient l’actionnaire majoritaire et le PDG. Au lieu de laisser des maisons françaises être rachetées par des groupes étrangers, Bernard Arnault crée un géant Français qui va racheter les autres. Sous sa direction, les décennies suivantes vont voir l’acquisition de marques prestigieuses de divers secteurs du luxe (mode, maroquinerie, alcools, parfums cosmétiques, joaillerie, horlogerie, hôtellerie de luxe, distribution sélective) Aujourd’hui, le groupe LVMH est, par son Chiffre d’affaires, le numéro 1 mondial du luxe.

80 pays, 6 000 boutiques et 210 000 collaborateurs. Ainsi, nous allons étudier la manière dont le groupe LVMH est devenu le symbole absolu de la compétitivité française sur le marché mondial du luxe. Par sa spécialisation française dans le luxe, par l’internationalisation de ses ventes, par ses stratégies de compétitivité hors-prix, de synergie et de visibilité. J’ai choisi ce sujet parce que je pense que LVMH est un modèle époustouflant d’ascension et de réussite.

J’ai parcouru des articles polémiques sur les outils et les moyens de cette réussite.

Je voulais donc approfondir par moi-même ces outils et moyens, afin de comparer. De plus, j’étais curieux du paradoxe qui consiste à vendre très cher et malgré tout tenir le leadership mondial, malgré des aléas conjoncturels qui diffèrent selon les pays et les périodes.

J’ai à présent mieux compris. Enfin, ce sujet illustre très bien à mes yeux le chapitre de SES sur le commerce international. Tout d’abord, nous allons voir que le Groupe s’appuie sur sa spécialisation française dans le luxe.

Puis, étudier la manière dont le groupe s’organise et internationalise ses ventes.

Ensuite, présenter ses stratégies de synergies et de visibilité.

Enfin, nous aborderons que sa domination repose sur le principe de compétitivité hors-prix.  La spécialisation française dans le luxe « Le luxe c’est la France, la France c’est le luxe.

» Pour comprendre la réussite de LVMH, abordons d’abord la notion de spécialisation. En commerce international, les pays ont tout intérêt à se spécialiser dans les productions pour lesquelles ils disposent d’un avantage.

Cet avantage peut provenir de dotations factorielles (HOS), ou de dotations technologiques.

Il y a aussi la spécialisation par avantage absolu. LVMH répond au modèle de la spécialisation par avantage comparatif, tel qu’il est défini par l’économiste Ricardo au début du 19 e siècle : même si un pays n’est expert nulle part, il a quand même tout intérêt à se spécialiser. Dès le XVIIe siècle, la Cour Royale de Versailles devient un modèle de distinction et de raffinement.

L’état encourage la création de manufactures royales et valorise les arts décoratifs.

Ce lien entre pouvoir politique et excellence artisanale permet à la France de se constituer peu à peu un patrimoine culturel reconnu dans le monde.

Cet héritage a été transmis et préservé dans le temps grâce à une forte valorisation des métiers d’art : couture, joaillerie, parfumerie, maroquinerie … Dès 1987, LVMH exploite cet héritage culturel, cet avantage comparatif puissant et capitalise massivement sur l’image du luxe à la française.

Le groupe rassemble alors déjà : Louis Vuitton maroquinerie, Dior couture, et les alcools Moët Hennessy. Par une stratégie de croissance externe, le groupe acquiert des enseignes dans tous les domaines du luxe, et rassemble peu à peu sous pavillon LVMH, des Maisons prestigieuses comme : Givenchy, Guerlain, Céline, Dom Pérignon, Bulgari, Tiffany & Co ou encore Sephora. D’autres activités les rejoignent : la distribution sélective, les médias, l’hôtellerie de luxe, la presse, les loisirs. A ce jour, LVMH regroupe 75 enseignes, appelées « Maisons ». Notons que sa stratégie d’acquisition d’une enseigne se fait via sa maison mère, dont elle conserve l’identité, et non en en faisant une filiale. Ainsi, elle s’appuie sur l’appropriation des ressources et compétences propres de chaque Maison, et elle les préserve. On pourrait trouver à redire sur la facilité du mécénat et de la démarche de pérénisation du patrimoine français, lorsque l’on est immensément riche et puissant.

Mais cela reste appréciable de voir ce patrimoine ainsi valorisé ! L’esprit « Maison » Notons que le groupe utilise le terme de « Maison », auquel sont associées les notions d’ancienneté, d’héritage historique, de savoir-faire et d’esprit de famille. LVMH capitalise beaucoup sur l’artisanat français et le « Made in France » : ateliers de maroquinerie, cristallerie, parfumeries … Cela répond à ce que la clientèle mondiale du luxe recherche : authenticité, rareté, qualité durable. LVMH est donc devenu leader mondial du luxe en s’appuyant sur un avantage déjà existant : le prestige du luxe à la française. Mais cela n’a pas suffi : cet avantage a dû s’appuyer sur des stratégies d’organisation et de développement à l’échelle mondiale.  Organisation, développement international L’organisation LVMH a opté pour une organisation en intégration verticale, qui lui permet de maîtriser tous les aspects de la chaine de valeur, depuis la conception jusqu’à la distribution du produit, en passant par l’approvisionnement de matières premières de qualité et la fabrication.

Ainsi, le groupe garde le contrôle total de la chaîne. En amont, cette stratégie verticale permet de sécuriser les fournisseurs et les approvisionnements, puis de maîtriser les technologies dans les étapes de la production. En aval, elle permet d’avoir les canaux de distribution sélectifs adéquats pour chaque produit.

Chaque marque a ses propres magasins ou lieux de distribution sélective. Par ailleurs, LVMH a choisi pour ses maisons une organisation décentralisée, qui garantie à chacune d’entre elles : une forte autonomie, une bonne réactivité, la proximité client et le maintien de l’esprit entreprenarial. Je pense personnellement que de cette manière, LVMH véhicule une image plutôt respectueuse de l’existant lors de ses rachats.

Elle peut compenser certains moyens peut-être plus agressifs. La croissance interne passe par l’encouragement à la créativité des collaborateurs de chaque maison. Le développement à l’international LVMH est aussi un exemple de firme multinationale (FMN).

Groupe français par son origine et son image, son marché est mondial et ne connaît pas de frontières. L’intérêt d’avoir un marché planétaire est de pouvoir pallier les aléas de la conjoncture économique (fluctuations monétaires), sociale (guerre, évènement géopolitique) ou démographique (émergence des pays asiatiques). Ainsi, le groupe exporte ses produits sur de nombreux marchés : Européen, Américain, Asiatique et au Moyen-Orient.

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